Viestinnän ja vallan johtaminen

Viestinnän ja vallan johtaminen

Tällä kertaa luennon aiheena oli viestinnän ja vallan johtaminen. Vierailijana luennolla oli Yliopiston lehtori Helena Kantanen. Heti alkuun henkilökohtainen näkemykseni viestinnästä perustui organisaatioiden sisällä olevien ryhmien väliseen kommunikaatioon. En itse ollut ajatellutkaan, kuinka laaja käsitys käytännössä viestintä on. Viestintä sisältää kuitenkin eri osastojen informaation vaihtamisen lisäksi ideoiden, tunteiden, ajatusten ja tarinoiden vaihtamista eri kanavien ja välineiden kautta. Pohdittuani viestinnän laajuutta mielestäni viestintään sisältyy myös tarkoitukseton viestintä näistä kyseisistä elementeistä johtuen. Huomioiden viestinnän merkitys organisaatiossa niin mielestäni on todella oleellista hallita hyvät viestintäkanavat, jotta sidosryhmät voivat toimia sulavasti keskenään. Kuten luennolla mainittiin, viestintää on joka paikassa, joten emme voi mitenkään välttyä siltä.

Luennolla ja materiaaleissa ilmenee viestinnän eri tasot; dyadinen, pienryhmät, organisatorinen viestintä sekä massakommunikaatio. Dyadisella viestinnällä tarkoitetaan kahden henkilön välistä kommunikaatiota. Pienryhmillä käsitetään useamman henkilön välistä viestintätilannetta, josta voisin esimerkkinä käyttää työpaikassani muodostettujen tiimien tiimipalavereja. Osallistujia on siis kourallinen. Organisatorinen viestintä sisältää sisäisen- sekä ulkoisen viestintää. Sisäinen viestintä tarkoittaa organisaatiossa henkilöstölle tarkoitetusta viestinnästä. Ulkoinen viestintä on viestintää, jota firma tuottaa ulospäin esimerkiksi asiakkaalle. Massakommunikaatio, kuten termistä voi itsekin päätellä, että kyseinen viestintämetodi keskittyy suurille massoille. Esimerkiksi erilaisten teknologioiden kehittymisen myötä voimme järjestää kokouksia, joissa voi olla satoja osallistuja.

Käsitteenä valta tarkoittaa, että kyseisessä asemassa oleva henkilö voi toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisissa tilanteissa vastustuksesta huolimatta. Lähtökohtaisesti valta voi tarkoittaa pakottamista, mutta se voi olla positiivisempaa ja vähemmän mekaanista. Tähän liittyy ns. pehmeä vallankäyttö, joka tarkoittaa tekniikoita, jotka hyväksytään yhteisössä yksimielisesti, esimerkiksi liikennevalot. Mielestäni valtaa tutkiva koe, Milgramin tottelevaisuuskoe oli todella mielenkiintoinen lisä materiaaliin. Kokeen perusteella oli mielenkiintoista huomata miten valta vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen ja miten ihmiset reagoivat.

Kulttuurien johtaminen

Luennon aiheena oli kulttuurien johtaminen sekä kestävä johtaminen. Kulttuurilla tarkoitetaan tietoa, jota ihmiset käyttävät tulkitakseen ympäröivää maailmaa erilaisten merkitysten kautta, jotka näkyvät kielen, symbolien ja artefaktien muodossa. Kulttuureihin kuuluu normeja, jotka ovat erilaisia ääneen sanomattomia oletuksia ja epävirallisia sääntöjä

Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan yritysten sisäisen kulttuurin, normien ja arvojen muodostamaa kokonaisuutta. Organisaatiokulttuuriin kuuluu erilaisia näkyviä ja näkymättömiä asioita, joista näkyvät asiat ovat pelkkä jäävuoren huippu. Kulttuuri jaetaan Edgar H. Scheinin mallissa kolmeen tasoon, joista ensimmäiseen tasoon kuuluvat artefaktit (fyysiset ominaisuudet kuten arkkitehtuuri, kalusteet yms.). Toiseen tasoon kuuluvat ihmisten tai ihmisryhmien kannattamat erilaiset tunneperäiset arvot ja uskomukset. Kolmas taso muodostaa kulttuurin ytimen. Siihen kuuluvat perusolettamukset (tai normit), jotka alitajuisesti muokkaavat arvoja ja artefakteja.

Nykyään työntekijät valitsevat työpaikkansa omien arvojensa pohjalta kasvavissa määrin, ja työyhteisön toimimisen kannalta on tärkeää ett‰ työntekijän ja yrityksen arvot kohtaavat. Rekrytointivaiheessa pitääkin mietti‰ rekrytoidaanko työtehtävään pätevin vai sopivin työntekijä. Tämän takia olisikin tärkeää, että organisaatiokulttuuri olisi mahdollisimman näkyvää, jotta hakijoista voitaisiin aina valita se paras. Usein yhteensopivuus kuitenkin ratkeaa vasta työsuhteen alettua. Organisaatiokulttuuria voidaan tehdä näkyvämmäksi erilaisten virallisten ja epävirallisten viestinnän väylien kautta. Menestyviä yrityksiä usein yhdistääkin selkeä käsitys omista vahvuuksista, tavoitteista ja arvoista.

Kulttuurilla on erilaisia näkökulmia, joita ovat esimerkiksi yhdentymisnäkökulma, erottamisnäkökulma ja pirstaleisuus. Yhdentymisnäkökulmassa on olemassa yksi vahva ja yleisesti hyväksytty kulttuuri, jossa vallitsee laaja yksimielisyys hyväksytyistä arvoista. Yhdentynyt kulttuuri johtaa suorituskykyyn. Mielestäni tämä näkökulma kuulostaa suuremmassa mittakaavassa utopialta. Yritysmaailmassa se saattaa toimia pienemmissä, muutaman hengen yrityksissä. Erottamisnäkökulmassa on useampi kuin yksi kulttuuri ja kulttuurit vaihtelevat. Erottamisnäkökulmassa alakulttuureista voi ajan kuluessa tulla laillisia valtakulttuureja. Tämä näkökulma mielestäni toteutuu valtioiden tasolla ja suurissa, monikansallisissa yrityksissä. Pirstaleisuudessa kulttuurit ovat nimensä mukaisesti pirstaleisia, epävakaita ja tilapäisiä. Pirstaleisuudessa kulttuurien tutkiminen vaatii syvähaastatteluja, osallistuvaa havainnointia ja yksityiskohtaisia tapaustutkimuksia. Tälläistä lienee havaittavissa huonosti johdetuissa, olemattoman identiteetin omaavissa yrityksissä. Itselleni yllämainitut kulttuurinäkökulmat olivat uusia asioita.

Etiikka pohtii oikeaa ja väärää. Yritysmaailmassa etiikka on kova keskustelun aihe. Esimerkiksi Milton Friedmanin näkökulman mukaan yrityksen ainoa tehtävä on tuottaa omistajilleen voittoa, mikä ei mielestäni ole täysin väärin. Mielestäni voitontavoittelun maksimointi on täysin OK niin kauan kun se ei tapahdu ympäristön tai muiden ihmisten kustannuksella. Esimerkiksi Volkswagenin päästöhuijaukset tai sademetsien tuhoaminen ovat mielestäni tuomittavia tekoja. Hyvällä etiikalla on mahdollista myös ansaita, mitä ei liian usein näe. Hyvät toimintatavat ovat yrityksille hyvää markkinointia, mikä voi johtaa suurempiin voittoihin. On sääli huomata, että kokonaisvaltaisesti pyritään siirtymään kohti kestävää ja ns. "vihreää" tulevaisuutta, mutta suuret organisaatiot polkevat kehitystä porsaanrei'illä mm. siirtämällä toimintaa valtioihin, joissa päästörajoitukset ovat olemattomat.

Aihe on mielenkiintoinen ja sitä opiskellessa tuli opittua monta uutta asiaa. Aiemmin en ole esimerkiksi osannut ottaa brändin merkitystä huomioon muuten kuin asiakkaan näkökulmasta. Selvisi että sillä on myös suuri merkitys yrityksen yleisen hyvinvoinnin ja menestymisen kannalta. Kulttuureista tuli myös opittua hieman "teoriaa" - asia jota olen aina pitänyt hieman itsestäänselvyytenä.

Johtajuus, johtamistyylit ja johtamisen uudet suuntaukset

Luennolla käsiteltiin johtajuutta, erilaisia johtamistyylejä ja perehdyttiin erityisesti valmentavaan johtajuuteen. Ennen luentoa olin perehtynyt jonkin verran johtamisen tutkimiseen ja minulla oli myös paljon kokemuksia erilaisista johtajista – sekä hyvistä, että huonoista. Johtamisen tutkiminen koostuu kolmesta eri aihealueesta. Piirreteoria tutkii hyvän johtajan ominaisuuksia. Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat tutkivat kuinka pitäisi johtaa ja Kontingenssiteoriat tutkivat mitkä tilannekohtaiset asiat vaikuttavat johtamiseen.

Piirreteoriat ovat lähtöisin 1940-luvulta. Niiden mukaan hyvällä johtajalla on synnynnäisiä ominaisuuksia, jotka erottavat hyvät johtajat huonoista. Yuklin mukaan hyvä johtaja osaa esimerkiksi mukautua hyvin eri tilanteisiin, on kunnianhimoinen ja osaa olla vakuuttava ja jämäkkä. Olen itse täysin samaa mieltä osittain samaa mieltä näistä asioista. Jos johtaja ei luota tarpeeksi itseensä, on alaisten vaikea seurata käskyjä. Mielestäni johtajan ei tarvitse aina olla jämäkkä. Joissakin työyhteisöissä johtajan ei tarvitse olla välttämättä käskyttäjän roolissa, vaan hän voi olla enemmän valvova ja sivusta seuraava. Jotkut työyhteisöt tosin vaativat jämäkän johtajan. Stressinsietokyky kuuluu myös Yuklin mukaan hyvän johtajan ominaisuuksiin. Tämä on mieleistäni yksi tärkeimpiä johtajan ominaisuuksia. Erimerkiksi omassa työssäni olen huomannut, että esimieheni saattavat purkaa turhautumistaan alaisiinsa. Stressin purkaminen alaisiin tuhoaa helposti hyvän työilmapiirin, eikä tee hyvää johtajan uskottavuudelle.

Nykykäsityksen mukaan hyvällä johtajalla on henkilökohtaisten ominaisuuksien lisäksi muitakin edellytyksiä. Hyväksi johtajaksi ei välttämättä synnytä, vaan siihen voi myös oppia. Tästä olen myös samaa mieltä. Aikaisemmin pidin hyvää johtajuutta synnynnäisenä ominaisuutena, mutta olen työssäni seurannut, kuinka useampi työkaverini on edennyt johtajaksi ja kehittynyt siinä erittäin hyväksi. Mielestäni kenellä tahansa on mahdollisuudet kehittyä hyväksi johtajaksi. Osa ihmisistä on kuitenkin luonnostaan parempia ja valmiimpia johtajia kuin toiset.

Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat olivat tutkimuksen kohteina etenkin 1940- ja 60 –luvuilla. Työntekijöiden tuottavuuden parantaminen on johtamistyylien yksi perustavoitteista. Johtamistyylit voidaan jakaa kolmeen klassiseen tyyliin: ihmiskeskeiseen tyyliin, autoritaariseen eli tehtäväkeskeiseen tyyliin ja antaa mennä –tyyliin. Johtamistyylit koostuvat kahdesta eri perusulottuvuudesta. Näissä kiinnitettiin huomiota tuotantoon ja ihmisiin, sekä seurattiin painotusten vaikuttavuutta tuotantoon. Nämä asiat olivat itselleni täysin uusia.

Kontingenssiteoriat muodostuivat omaksi lähestymistavaksi 1970 ja 80 –luvuilta lähtien. Niiden mukaan johtaminen on tilannesidonnainen toiminto. Robert Housen Path-Goal teorian mukaan johtajan tehtävänä on valita oikea tie työntekijöiden ja organisaation tavoitteiden saavuttamikseksi. Teorian mukaan johtajan tulee valita oikeanlainen johtamistyyli tilanteesta riippuen. Housen mukaan johtajila on kuusi erillaista käyttäytymistyyppiä: Ohjaava, tukea antava, osallistuva, suorituskeskeinen, verkostoituva ja arvoperustainen. Tilannejohtamismallin mukaan johtajan pitää valita sopiva malli riippuen alaisen taidoista ja halukkuudesta. Tilannejohtamismallissa on neljä eri johtamistapaa: Delegointi, Osallistuminen, myyminen ja sanominen. Mielestäni nämä mallit ovat tärkeitä nykypäivän johtamisessa. Samanlainen johtamistyyli ei toimi jokaisessa organisaatiossa. Samanlainen johtaminen ei toimi kaikille alaisille. Myös työtehtävän luonne vaikuttaa johtamistyyliin.

Postmodernin johtamistyylin mukaan johtaja voidaan nähdä palvelija. Sen mukaan johtajan roolina on palvella ihmisiä, valtuuttaa, tarinoida yrityksestä, visioida, verkostoitua ja rakentaa tiimejä.  Olen huomannut, että tätä on painotettu erityisesti edellisessä työpaikassani. Siellä painotettiin, että esimiehet ovat työntekijöitä varten ja esimiesten ainoa tehtävä on maksimoida työntekijöiden aikaansaama tulos. Mielestäni tämä on hyvä ja tärkeä johtamistapa. Koin esimieheni enemmän tukihenkilöinä, kuin pelkkinä käskyttäjinä. Tällainen johtamistyyli parantaa mielestäni myös työilmapiiriä, mikä auttaa yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

McGregorin mukaaan ihmiset voidaan jakaa kahteen eri ryhmään esimerkiksi motivaation perusteella. Laiskoilla ihmisille työ on vastenmielistä ja he haluat tulla johdetuiksi. Tällaisia ihmisia täytyy selkeästi valvoa ja käskyttää, että organisaation tavoitteet täyttyvät. Ahkerille työntekijöille työn tekeminen tulee luonnostaan. Olen huomannut saman työelämässä. Osa työntekijöistä osaa itse motivoida itseään ja tehdä itselleen tavoitteet joihin pyrkiä. Osa työntekijöistä vaatii selkeää ohjaamista, valvomista ja tavoitteiden asettamista. Osalle pelkkä sisäinen motivaatio riittää hyvän tuloksen tekemiseen. Toiset selkeästi vaativat ulkoisia motivaatioita, kuten esimerkiksi palkintoja.

Etenkin johtamistyylit olivat mielestäni mielenkiintoinen aihe. Uskon oppineeni aiheesta paljon lisää, vaikka olinkin aiheeseen jo etukäteen hieman perehtynyt. Olin hyvin pitkälti samaa mieltä aiheen asioista. Ymmärrän nyt paremmin mitä kaikkea johtajuuteen kuuluu. Johtajan rooli ei koskaan ole stabiili ja tietynlainen, vaan pikemminkin jatkuvassa muutoksessa - suhteessa työnkuvaan ja alaisiin. Erilaisiin näkökulmiin tutustuminen hyödyttää minua varmasti tulevaisuudessa, joten voin kriittisesti miettiä, millainen johtajuus sopii mihinkin tilanteeseen.